Kurucu Ekiplerde Güven, Geri Bildirim ve Birlikte İlerlemek

Girişimlerde kurucu ekibin her konuda aynı düşünmesini beklemek gerçekçi değil. Biri hızlı hareket etmek ister, diğeri biraz daha veri görmek. Biri müşteriye hemen söz vermek ister, diğeri ürünün henüz hazır olmadığını düşünür. Bu farklar çoğu zaman sorun değildir; doğru kullanıldığında kurucu ekibin daha iyi karar almasını sağlar.

Asıl sorun, fikir ayrılığının zamanla güven kaybına dönüşmesidir. Bir ekip üyesi kötü geçen müşteri görüşmesini anlatmamayı, aldığı kararı savunmayı ya da hatasını saklamayı tercih ediyorsa mesele artık o görüşme değildir. İnsanlar birbirine karşı açık olmamaya başladığında küçük kararlar bile ağırlaşır. Ekip, birlikte hareket etmek yerine birbirinin adımlarını kontrol etmeye başlar.

Google’ın 900’den fazla kurucu ve yöneticiyle yürüttüğü Effective Founders araştırmasında kurucu ekiplerdeki çatışmaların önemli kaynaklarından biri karşılanmayan beklentiler olarak öne çıkıyor. Kimin neyi üstleneceği, bir kararın nasıl alınacağı ya da bir ekip üyesinden ne beklendiği netleşmediğinde, fikir ayrılıkları kişisel gerilimlere dönüşebiliyor.

Fakat bence güveni en hızlı aşındıran şey fikir ayrılığından çok, konuşmanın geri bildirimden hesap sormaya dönüşmesi.

Bir sonuç istediğimiz gibi olmadığında kızabilir, hayal kırıklığı yaşayabiliriz. Sorun bu duygular değil; onları karşı tarafı küçülten, moralini bozan ya da niyetini sorgulayan bir iletişim diline çevirmek. “Bu görüşmeyi nasıl böyle yönetebildin?” sorusu çoğu zaman ne olduğunu anlamaya değil, suçluyu bulmaya yarar. Karşımızdaki kişi de öğrenmeye değil, kendini savunmaya başlar.

Ahkâm kesmek de burada devreye giriyor. Davranışı ve alınan kararı konuşmak yerine kişi hakkında genel bir hüküm veriyoruz: “Sen satıştan anlamıyorsun”, “Zaten hiçbir zaman dikkatli değilsin” ya da “Bu işi yeterince önemsemiyorsun.” Böyle bir dil hatayı görünür kılmıyor; yalnızca karşı tarafı demoralize ediyor ve bir sonraki konuşmayı daha da zorlaştırıyor.

Oysa aynı durumu şöyle konuşabiliriz:

“Müşteri kapsam değişikliği istediğinde, değişiklik nedenini anlamadan çözümü anlatmaya devam ettik. Sence o anda neyi kaçırdık?”

Bu soru hatayı görmezden gelmiyor ve sorumluluğu ortadan kaldırmıyor. Fakat kişiye hüküm vermek yerine davranışı ve alınan kararı masaya koyuyor.

Geri bildirimin amacı kızgınlığımızı karşı tarafa aktarmak değil, bir sonraki kararı iyileştirmek olmalı. Bu yüzden belki de sorulması gereken soru “Bunu nasıl yaptın?” değil; “Buradan ne öğreniyoruz ve bir dahaki sefere neyi farklı yapacağız?”

Center for Creative Leadership’ın SBI yaklaşımı geri bildirimi üç parçaya ayırır:

• Durum

• Davranış

• Etki.

Geri bildirimi “Ne oldu, ne yaptık ve bunun sonucu ne oldu?” soruları üzerinden kurmak, kişilik yorumu yapmadan meseleyi görünür kılar.

Bence ardından “Bir dahaki sefere neyi farklı yapacağız?” sorusunu da eklemek, aksiyon almayı kolaylaştırır.

Bu ayrım küçük görünse de ortaklıkların geleceğini etkiler. “Sürekli kontrol ediyorsun” demek yerine “Bu kararı iki kez birlikte netleştirmemize rağmen tekrar baştan ele aldık; bu yüzden ekip uygulamaya geçemedi” demek, hem daha açık hem de daha adildir.

Elbette geri bildirim vermek, herkesin her karara müdahale etmesi anlamına gelmez. Bir konu için kim öneri getiriyor, kim karar veriyor, kim uyguluyor, sonuçtan kim sorumlu? Bu soruların cevabı net değilse, iyi niyetli katkılar bile zamanla mikro yönetim gibi hissedilebilir. Herkesin görüşünü söyleme hakkı olması, herkesin her kararı verme hakkı olduğu anlamına gelmez.

Bazen ekip üyeleri tartışmayı bırakır ama sorun çözülmez. Bilgiyi eksik paylaşmak, mesajlara geç dönmek, kararları tekrar tekrar kontrol etmek ya da toplantı dışında farklı kişilerle konuşmak gibi küçük görünen davranışlar ortaya çıkar. Bunların her birine hemen büyük etiketler koymaya gerek yok. Fakat bu davranışlar tekrarlanıyorsa ortaklığın çalışma biçimi değişiyor demektir.

Kurucu ekipler zaman içinde aynı kalmaz. Şirket büyür, sorumluluklar değişir, bir kişinin ayırdığı zaman azalır, başka birinin rolü genişler. Bu nedenle güveni ve beklentileri de düzenli olarak gözden geçirmek gerekir. Bazen ayda bir “Şu an ne iyi gidiyor? Nerede birbirimizi yavaşlatıyoruz? Ertelediğimiz bir konu var mı? Rollerimiz hâlâ net mi?” sorularını konuşmak, büyüyen bir sorunu daha ortaya çıkmadan görünür kılabilir.

İyi ortaklık hiç fikir ayrılığı yaşamamak değildir. Rahatsız edici gerçeği kişi hakkında hüküm vermeden söyleyebilmek, kararı netleştirebilmek ve o kararın ardından birlikte ilerleyebilmektir.